阿米巴管理模式ppt國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，或多或少都有阿米巴的影子，比如海爾的人單合一，比如韓都衣舍的小組制，再比如網(wǎng)紅火鍋海底撈。

　　2010年，張勇見到了稻盛和夫，接觸到“阿米巴經(jīng)營”的理念，并開始進(jìn)行海底撈的組織變革。餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千，海底撈最好的服務(wù)員每個月可以拿到一萬三四千元。海底撈不僅每個門店是一個阿米巴，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴。以往，海底撈規(guī)定一個服務(wù)員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分；采取計件工資制度后，三個服務(wù)員看10張桌子，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。對于整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資。

　　都是一樣的員工，到了海底撈、華為這樣的企業(yè)，就是這么拼！在這樣的阿米巴模式，改變了傳統(tǒng)管理中只有老板關(guān)心利潤的局面，讓所有員工都心系企業(yè)經(jīng)營，為小組利益“埋頭苦干”。員工賺錢了，滿足了員工物質(zhì)需求的同時，企業(yè)利潤也來了。

　　所有的管理問題背后，都是利益分配問題。能將企業(yè)利益與員工利益協(xié)調(diào)一致的管理模式，肯定能帶來質(zhì)的變化。

　　很多公司感嘆員工不努力、混日子，其實背后的問題還是機(jī)制的問題，沒有通過一套合理的模式去激活員工。

　　阿米巴模式，恰好就是解決這類問題的方案之一。國內(nèi)企業(yè)，從華為、海爾，到森馬、韓都衣舍，都在踐行阿米巴。很多公司HR的招聘廣告，都明確要求懂阿米巴模式。

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